成本性态分析 成本性态
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所有成本都可区分为变动成本与固定成本两类，变动成本一般是受消耗定额执行情况的影响，因而控制和降低单位产品的变动成本主要应从控制和降低单位产品消耗量入手。其主要途径通常有：①提高劳动生产率。提高劳动生产率不仅会使生产过程中的活劳动消耗得到节约，促使单位成本中的工资降低；同时，也会使产量增加，从而促进单位产品中的固定费用下降。要提高劳动生产率就必须采用新技术、新设备，提高生产的科学技术水平；合理安排生产，改善劳动组织，建立岗位责任制，提高职工的素质。②编制先进合理的劳动定额和编制定员，制定出勤率指标，控制非生产性损失，实行合理的工资制度和奖励制度，努力降低产品成本中的工资费用。③降低材料的消耗，不断降低材料的消耗是降低成本的重要途径。因为在成本中，通常是材料的消耗量较大，因此，降低材料消耗的潜力很大，在技术上应通过不断改进产品设计，采用新工艺和代用廉价材料，大搞材料综合利用，减轻产品重量和缩小产品体积，从而使材料消耗减少；在管理上，应采用有效的措施，如制定各种消耗定额，实行限额发料制度、材料数量差异分批核算法等，使材料成本不断降低。④努力降低材料采购成本。材料买价控制、材料采购费用控制、确定最优定购批量。⑤加强现有设备的技术改造，提高生产设备的利用程度。
单位产品的固定成本往往同时受产量和费用发生额的影响，所以控制和降低固定成本应从控制并降低其支出绝对额和提高业务量入手。即固定成本要降低，主要靠增大产量。
如某工具有限责任公司生产各种钻头，其中D40的钻头，设计生产能力为40万件，设计单件成本为29元，目标利润为300万元，可是到2002年以前，年销售量总是在30万件以下，卖价为40元/件，单件成本为30.11元，其中：辅助材料1.76元，单位人工费2.05元，单位产品固定成本摊销1.8元，合金头24.5元，毛利润290万元左右。2002年年初，该厂企管办蔡主任上任后，通过调查生产车间，车间主任反映本厂因销售量未能达到设计生产能力，单件摊销成本达到1.8元，较同行业偏高；而调查销售部时，销售部经理反映因价格较同行业高1元左右，尽管质量可以，但销量难以提升。蔡主任针对这一实际问题，在制订目标责任制方案时提出：2002年将销售价格下降为每件38元，略低于同行业水平，销售必须达到40万，多销重奖，少销重罚；对于生产车间，要求通过提高劳动生产率，降低单耗，将目标成本降为单件29元，年终按此目标结算，在保证质量的前提下，未完成任务的按超成本的20%直接下调职工工资，超额完成成本降低任务的，按节约成本的50%计发奖金。通过全体职工的努力，使2002年年底，年销售量达到42万件，单件成本下降为28.44元，其中单件消耗材料40Cr合金钢为0.37千克，计价1.41元/支；单件工时降为0.56小时，小时工资率为3元，使单件工资降为1.68元；单件固定成本分摊1.35元；合金头单支降为24元，全年实现毛利润达401万元，实现了单位效益与职工个人利益又丰收. 企业要提高经济效益，降低成本，除了在生产过程中加以控制外，还必须事前制订出合理的成本责任制，使各责任中心明确任务，采取各种有效途径来实现成本降低的目标，并且在期末进行考核。成本目标必须既有远瞻性，又有可实现性；既要综合考虑单位整体目标，又要考虑各部门实际。
各种成本中既有固定成本，又有变动成本，而在这些成本当中，很多固定成本是已成定局的，是各个使用部门所不能改变的，属于不可控成本。不可控成本是指不能由一个责任单位或个人的行为控制，不受其工作好坏影响的成本。成本是否可控并不是固定指什么项目成本而言，而必须同一个具体责任单位或个人联系起来。某项成本对某一责任单位来说是不可控的成本，但对另一个责任单位或个人来说是可控成本。另外，是否可控还必须同成本发生的时间相联系进行考察。此外，成本可控与否还要视不同层次的权限而定，某些成本从基层领导看是不可控的，而对于高层领导则是可控的。在制订不同责任部门成本目标时就必须考虑有哪些变动成本是该部门可以控制的，又有哪些变动成本与固定成本是既定的，该部门所不能控制的，针对不同情况区别对待，使目标对公司与部门双方都有现实性，即都可接受。鄂东饲料公司在1994年改制时，决定将各车间都按责任制形式下放，压丸车间、碎料车间等都很好地实施了方案，可遇到锅炉车间时，双方争执较大，公司认为锅炉车间费用只能与生产颗粒饲料的产量挂钩，而锅炉车间主任认为锅炉费用除了生产颗粒外，如果生产粉料，也必须保持锅炉不熄火，封炉也得有费用，最后决定将锅炉车间成本根据近两年的实际及产量等历史数据和锅炉有关指标等进行分析，将锅炉费用划分公司费用与车间费用两部分，并且进一步将车间费用又划分为封炉费用与生产费用两大块，在封炉费用的基础上加上生产费用即为车间总费用，其中生产费用直接与生产颗粒料的产量挂钩，车间费用由锅炉车间负责，公司费用直接由公司负责。
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